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招采管理篇｜如何保证总包的合理利润
2020-05-28
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进入白银时代，房企开发商越来越重视所开发项目的完美交付，作为房企最重要的供应商，总包单位无疑对此影响最大。通过分析我们可以发现,往往完美交付的项目，总承包方也是实现了较为合理的利润。那么，如何保证总包的合理利润，我们试做如下探讨：
一、适配总包合理利润
1、优选单位。入围的总包单位需在口碑、资源、团队、资金实力等方面与开发商项目需求相匹配，对其应做到三个优选：优选直营总包，避免挂靠费侵蚀合理利润，警惕低价大清包和层层转包模式；优选长期合作总包，其配合效率、团队与材料的周转率更高，管理成本更低；优选属地化或本地深耕的优秀总包，减少不可预见代价的产生。
2、优选团队。甲方应当对总包拟派驻项目的团队进行面试，尤其是项目经理、商务经理、技术负责人、总工等主要成员，一个优秀的现场总包团队，不仅能达成甲方对工程建设的要求，也同时会控制成本减少浪费以保障总包的自身效益，从而使项目稳步推进、实现多方共赢。
二、标前交底排除隐患
1、投标交底。招投标中甲乙双方信息不完整或理解不同，若投标方按照各自理解的需求编制报价，根据合理低价中标原则，可能形成劣币驱逐良币的局面，埋下后续合作亏损隐患。拿地后总包招标时间非常紧张，投标单位短期可能无法全数知悉几百页的招标文本，因此招标人需围绕招标须知、商务条款、技术条款等方面对其进行精简的标前交底，保障最终报价与招标需求更加匹配。
2、现场踏勘。要求各投标单位务必进行现场踏勘，与甲方工程师就项目周边环境、现场特殊条件、施工方案等做充分沟通，保证措施费及报价的合理性。
针对投标总包关注点、招标人内部关注点及不同新老投标总包的情况，可以沉淀出一套标准工作法。
三、关注细节减少争议
招标文件的全面性、严谨性，影响着总包报价的匹配度。特别关注总包单位敏感点：
1、不增加垫资压力。招标清单工程量尽量与实际工程量一致，比如地下室部分和深埋基础部分，极易无形中给总包增加前期垫资压力。
2、合理调差。可调差项目考虑增加人工费调差，按政府文件进行调整。
3、减少后期变更签证量。由于后期签证多为小项且代价偏高，总包越做越亏，招标图纸、清单及技术要求应尽量准确全面，覆盖常见签证争议部分，以减少后期变更签证量。
一、重视转固进度
总包暂定价转固、项目开盘及现金流回正后，节点进度款支付比例调增，缓解总包垫资压力；开发商成本与总包之间应密切配合，压缩转固时间，避免转固延误进度款支付。
二、减少变更签证
精选设计、报建、工程等甲方团队，勘察设计前置，优化施工方案，在满足运营需求的前提下尽可能压缩三边工程体量。精细工程策划，合理排布现场施工节奏要求，如需变更既定的开发节奏或施工方案，应该提前告知总包单位，使之有合理的人材机调配时间。
三、合理工期管控
加强对土方、桩基、外墙涂料、保温、电梯、装修等甲分包工程的管控，避免分包因素延长总包工期。组织合理的室内外施工穿插提效，缩短工期，节约设备材料租赁费、人员管理费等。
四、避免停工返工
总包进场后项目部应落实图纸会审、样板先行、甲乙供材料检查、工序隐蔽验收等，谋定而后动，不给总包大意犯错的机会；总包单位一旦大面积停工返工，其利润损失无法弥补，项目也将陷入被动局面。甲方对总包的管理，严格才是真爱。
五、安全管理常态化
安全事故具有蝴蝶效应，务必提高重视程度，落实具体管理行动。
六、实事求是
出现清单未列项等宜参考实际市场价格及历史价格给予计算。在不影响质量、安全、进度、验收及客户满意度的前提下，经过论证，同意总包在实际施工中采取局部优化方案。若由甲方原因造成总包成本增加的，应当及时处理，协商一致解决方案。
一、松紧合理，节奏踩稳
甲方与总包团队一道排布好过程及验收计划，细化过程进度要求，避免后期抢工。
二、精心筹划，充足准备
项目甲乙双方团队应结合当地经验，精心策划验收方案；前期设计阶段即以终为始，提前铺垫验收部门关系，对擦边球方案进行充分评估论证方可执行；验收前认真准备，验收过程谨小慎微，切忌不成熟的方案或不充足的准备致验收失败。
三、品质为王，规范管理
现场应加强品质管理，尤其是针对客户敏感点，宜一次性达到品质要求，品质提升务必在交付前整改完成。第三方维修转扣方面，保持公平公正。
四、结算支持，高效及时
结算工作适当前置，甲乙双方应及时处理材料调差等事宜，按合同约定及时办理结算。付款节点与验收过程节点对应细分，收官阶段保持信任，共同出力，良性循环。
01招标阶段:种善因得善果，招标成果合理
一、适配总包合理利润
1、优选单位。入围的总包单位需在口碑、资源、团队、资金实力等方面与开发商项目需求相匹配，对其应做到三个优选：优选直营总包，避免挂靠费侵蚀合理利润，警惕低价大清包和层层转包模式；优选长期合作总包，其配合效率、团队与材料的周转率更高，管理成本更低；优选属地化或本地深耕的优秀总包，减少不可预见代价的产生。
2、优选团队。甲方应当对总包拟派驻项目的团队进行面试，尤其是项目经理、商务经理、技术负责人、总工等主要成员，一个优秀的现场总包团队，不仅能达成甲方对工程建设的要求，也同时会控制成本减少浪费以保障总包的自身效益，从而使项目稳步推进、实现多方共赢。
二、标前交底排除隐患
1、投标交底。招投标中甲乙双方信息不完整或理解不同，若投标方按照各自理解的需求编制报价，根据合理低价中标原则，可能形成劣币驱逐良币的局面，埋下后续合作亏损隐患。拿地后总包招标时间非常紧张，投标单位短期可能无法全数知悉几百页的招标文本，因此招标人需围绕招标须知、商务条款、技术条款等方面对其进行精简的标前交底，保障最终报价与招标需求更加匹配。
2、现场踏勘。要求各投标单位务必进行现场踏勘，与甲方工程师就项目周边环境、现场特殊条件、施工方案等做充分沟通，保证措施费及报价的合理性。
针对投标总包关注点、招标人内部关注点及不同新老投标总包的情况，可以沉淀出一套标准工作法。
三、关注细节减少争议
招标文件的全面性、严谨性，影响着总包报价的匹配度。特别关注总包单位敏感点：
1、不增加垫资压力。招标清单工程量尽量与实际工程量一致，比如地下室部分和深埋基础部分，极易无形中给总包增加前期垫资压力。
2、合理调差。可调差项目考虑增加人工费调差，按政府文件进行调整。
3、减少后期变更签证量。由于后期签证多为小项且代价偏高，总包越做越亏，招标图纸、清单及技术要求应尽量准确全面，覆盖常见签证争议部分，以减少后期变更签证量。
02履约过程：平等互利谋共赢，科学严格管理
总包暂定价转固、项目开盘及现金流回正后，节点进度款支付比例调增，缓解总包垫资压力；开发商成本与总包之间应密切配合，压缩转固时间，避免转固延误进度款支付。
二、减少变更签证
精选设计、报建、工程等甲方团队，勘察设计前置，优化施工方案，在满足运营需求的前提下尽可能压缩三边工程体量。精细工程策划，合理排布现场施工节奏要求，如需变更既定的开发节奏或施工方案，应该提前告知总包单位，使之有合理的人材机调配时间。
三、合理工期管控
加强对土方、桩基、外墙涂料、保温、电梯、装修等甲分包工程的管控，避免分包因素延长总包工期。组织合理的室内外施工穿插提效，缩短工期，节约设备材料租赁费、人员管理费等。
四、避免停工返工
总包进场后项目部应落实图纸会审、样板先行、甲乙供材料检查、工序隐蔽验收等，谋定而后动，不给总包大意犯错的机会；总包单位一旦大面积停工返工，其利润损失无法弥补，项目也将陷入被动局面。甲方对总包的管理，严格才是真爱。
五、安全管理常态化
安全事故具有蝴蝶效应，务必提高重视程度，落实具体管理行动。
六、实事求是
出现清单未列项等宜参考实际市场价格及历史价格给予计算。在不影响质量、安全、进度、验收及客户满意度的前提下，经过论证，同意总包在实际施工中采取局部优化方案。若由甲方原因造成总包成本增加的，应当及时处理，协商一致解决方案。
03竣工结算：相互支持和信任，实现良性循环
甲方与总包团队一道排布好过程及验收计划，细化过程进度要求，避免后期抢工。
二、精心筹划，充足准备
项目甲乙双方团队应结合当地经验，精心策划验收方案；前期设计阶段即以终为始，提前铺垫验收部门关系，对擦边球方案进行充分评估论证方可执行；验收前认真准备，验收过程谨小慎微，切忌不成熟的方案或不充足的准备致验收失败。
三、品质为王，规范管理
现场应加强品质管理，尤其是针对客户敏感点，宜一次性达到品质要求，品质提升务必在交付前整改完成。第三方维修转扣方面，保持公平公正。
四、结算支持，高效及时
结算工作适当前置，甲乙双方应及时处理材料调差等事宜，按合同约定及时办理结算。付款节点与验收过程节点对应细分，收官阶段保持信任，共同出力，良性循环。
结语
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